El lector se preguntarĆ” Āæpor quĆ© liderazgo 3.0? Me gusta acuƱar el termino 3.0 como la necesidad de encontrar un nuevo modo de liderar. Una forma que deja atrĆ”s solo el liderar desde la tarea y empieza a liderar desde el ser.
El termino 2.0 se utilizo mucho para las actualizaciones del aƱo 2000 en adelante. Marcaba el inicio de una nueva Ć©poca. QuizĆ”s sea demasiado ambicioso pedir un liderazgo 3.0, quizĆ”s el lector piense que podrĆamos empezar con un liderazgo 2.5. Sin embargo, asumimos el desafĆo de marcar un inicio de adaptaciĆ³n del liderazgo convencional y tradicional, al liderazgo que sacara mayor provecho de las personas.
ĀæQuĆ© es ser lĆder?
Existen millones de definiciones de la palabra āliderazgoā. A mĆ la que mĆ”s me gusta es la del gran Jorge Valdano. El ex futbolista y entrenador argentino sostiene que: āLIDERAR ES EL ARTE DE GESTIONAR VOLUNTADESā.
Considero que esta forma de percibir el liderazgo es moderna, porque se focaliza mucho mĆ”s en las personas, en sus emociones, estados de Ć”nimos y en la inteligencia emocional del equipo. Juntar las palabras āliderarā, āgestionarā y āvoluntadesā en una misma frase es muy interesante y ambicioso, porque reconoce directamente la bĆŗsqueda mĆ”s profunda del liderado.
Al reconocer una nueva forma de liderar, no debemos imaginar que los mĆ©todos tradicionales son malos. Simplemente que para la Ć©poca que vivimos, resultan insuficientes. El liderazgo autocrĆ”tico, por ejemplo, que se destaca porque el lĆder toma decisiones unidireccionales sin consenso, es impensado en el mundo actual de gestiĆ³n de personas y relaciones.
Tampoco podrĆa predominar el lĆder democrĆ”tico, que toma todas las decisiones de manera consensuada, ya que predomina la subjetividad total en cada uno de los deportistas y no siempre se puede llegar a un punto de encuentro. Todos los estilos que actualmente conocemos y utilizamos, se basan fundamentalmente en la tarea, en los resultados o en el equilibrio de ambas, pero dejan de lado al ser deportista.
Este nuevo rol del lĆder se vuelve fundamental en el deporte. Hoy en dĆa no podemos pensar en un lĆder que no cuente con las distinciones emocionales y actitudinales para gestionar el equipo desde las habilidades blandas de las personas.
ĀæQuĆ© son las habilidades blandas?
Las habilidades blandas son aquellas competencias sociales que una persona puede desarrollar y contribuyen a preservar la comunicaciĆ³n, trabajar en equipo y las relaciones interpersonales.
Estas se evalĆŗan para entender cĆ³mo una persona podrĆa relacionarse con los demĆ”s miembros de un equipo y acoplarse a su trabajo, ya que contribuyen a mejorar la productividad y el compromiso con el equipo.
Y a partir de estas aclaraciones, como en todos los Ɣmbitos, surgen preguntas con respuestas.
El lĆder: Āænace o se hace?
Exactamente en ese orden. Primero nace y despuƩs se termina de hacer.
Un lĆder debe tener carisma. Algo innato de su personalidad, aunque con eso solo no alcanza. Debe poseer talento en ese saber hacer de gerenciar, de dirigir, de transmitir, de conducir. Esto Ćŗltimo, se aprende.
La personalidad y la inteligencia emocional de un entrenador definirƔn en gran medida el perfil de su liderazgo. Este tambiƩn estarƔ influenciado por las propias experiencias en el Ɣmbito deportivo; personal y por las huellas que hayan dejado sus antiguos entrenadores, profesores, etc.
Dejar todo librado a la teorĆa de que el buen lĆder ānaceā es desconocer el gran universo de posibilidades que tiene todo profesional del deporte que se preocupe por desarrollar sus habilidades y recursos para convertirse en un lĆder posibilitador e inspirador. Gran parte de esos recursos se pueden adquirir, desarrollar, perfeccionar.
Sobre esto en particular, tiene dicho Javier Mascherano que: āSiempre creĆ que el liderazgo tiene que ser algo natural. Es como el carisma: lo tenĆ©s o no lo tenĆ©s. Si querĆ©s forzar la situaciĆ³n va a ser muy difĆcil que alguien quiera seguirte. LĆder te hacen los demĆ”s, es un lugar que te dan los que tenĆ©s alrededor. No es que un dĆa decidĆs serlo y empezĆ”s a hacer cosas para conseguirlo. Lo que en realidad pasa es que en un momento te das cuenta de que decĆs cosas que tienen un efecto en los otros, que algunos te escuchan y que te prestan atenciĆ³n. A partir de ahĆ, se convierte en una lĆnea muy fina con la que tenĆ©s que aprender a manejarte. Muchas veces, hay gente que busca el liderazgo para hacerse notar, para llamar la atenciĆ³n, y que generalmente termina arruinando todo. Un liderazgo mal ejercido puede llegar a ser muy daƱino. Es una palabra con la que hay que tener cuidado, porque es muy grande y abarca demasiadas cosasā (EDITORIAL PLANETA, āLos 15 escalones del liderazgoā, FECHA DE PUBLICACIĆN 2015,1Ā° EDICIĆN DEL LIBRO, PĆG.75).
ĀæCuĆ”les son las diferencias entre el lĆder genuino y el lĆder formal?
El liderazgo genuino es aquel que se destaca con algunas de las caracterĆsticas que nombramos anteriormente (carisma, personalidad, inteligencia emocional). Puede no estar acompaƱado de un reconocimiento formal.
En el contexto deportivo, pueden ser incluso, aquellos jugadores o jugadoras que, en determinadas circunstancias, traccionan o empujan -segĆŗn el caso- al resto del equipo hacia los objetivos. Por lo general, estos lĆderes tienen la capacidad de sobresalir en momentos crĆticos o definitorios. Y suelen sentirse a gusto con el hecho de ācargarā con parte de las responsabilidades colectivas en sus hombros. ParadĆ³jicamente, su mayor valor se encuentra en la capacidad de hacer mejores a sus propios compaƱeros.
En el liderazgo āentre paresā, existen muchas variedades y estilos:
LĆderes āde vestuarioā: aquellos que mantienen al equipo unido y enfocado);
LĆderes de la āconvivenciaā: aquellos que nutren de buena energĆa;
LĆderes de ābuen humorā en el dĆa a dĆa;
LĆderes estrictamente deportivos: aquellos que aĆŗn sin hablar demasiado, son los mĆ”s virtuosos y buscados dentro de la cancha, por su talento o habilidad;
LĆderes optimistas: no importa lo difĆcil que se presente la situaciĆ³n, siempre estĆ”n dispuestos a mirar la āmedia copa llenaā;
Entre otros.
Por otro lado, el liderazgo formal, es aquel que viene aparejado de un rol formal con cierto poder o autoridad respecto de un grupo de personas en virtud de un cargo. Por ejemplo, los entrenadores, tĆ©cnicos, profesores, preparadores fĆsicos, cuentan ādesde el vamosā, con ese liderazgo formal.
El mayor desafĆo que debe tener un lĆder formal, es lograr desarrollar un estilo que se sostenga y alimente principalmente desde las caracterĆsticas de un liderazgo genuino. Aquellos que lo logran, tienen parte del Ć©xito asegurado.
Por lo tanto, hay lĆderes genuinos, sin liderazgo formal (algunos jugadores). Hay lĆderes formales, sin liderazgo genuino (algunos tĆ©cnicos/entrenadores). Existen lĆderes genuinos que, desde su ascendencia, logran cierto nivel de formalidad (por ejemplo, la mayorĆa de los capitanes). Y existen lĆderes formales, que, desde sus caracterĆsticas naturales y adquiridas, cuentan, ademĆ”s, con un liderazgo genuino e inspirador: estos son los que como ācabeza de proyectoā llevan a sus equipos hasta lugares -a veces- impensados.
ĀæCuĆ”les son los estilos clĆ”sicos de liderazgo?
Si bien el estilo no siempre condice plenamente con uno solo de los modelos que voy a enunciar a continuaciĆ³n, la mayorĆa de los lĆderes, a la hora de liderar, pueden ser categorizados en tĆ©rminos generales, segĆŗn las siguientes opciones:
AUTOCRĆTICO:
Su modo de conducir se basa, principalmente, en su rol formal y en el poder que este le adjudica. Tradicionalmente en el deporte ha tenido gran preponderancia este estilo.
Las tomas de decisiones son en forma unidireccional y el supuesto lĆder concentra prĆ”cticamente todo el poder y el conocimiento.
Cuenta con mucha determinaciĆ³n y mantiene su autoridad mediante sistemas de premios y castigos.
DEMOCRĆTICO:
Se caracteriza por promover la participaciĆ³n. Se desarrolla desde una escucha activa y desde el dialogo como principales valores. Comparte e involucra a los jugadores en las decisiones.
LIBERAL:
El rasgo determinante de este estilo es la libertad que poseen los jugadores. Da pocas pautas, lineamientos globales y tiene una actitud de poco control. Se les ofrece mucha libertad a los jugadores. Se basa en la confianza. El lĆder nutre de recursos y conceptos principales al equipo y son los jugadores quienes toman la mayor parte de las decisiones.
CARISMĆTICO:
Es el lĆder āseductorā. Se caracteriza por tener una personalidad extrovertida, muy buen manejo de las relaciones y actitud generativa. Es decir que, estos lĆderes, tienden a generar, a veces en forma consciente y a veces no, un sistema que gira a su alrededor.
En el Ć”mbito del deporte, en nuestra nueva bĆŗsqueda de un lĆder mĆ”s enfocado en el āSERā que en el āHACERā, aparece la necesidad de un nuevo estilo, que puede tener algunos aspectos de los tradicionales, pero que debe encontrar una nueva manera de liderar, con caracterĆsticas y recursos distintivos.
Este modelo de lĆder, lo vamos a denominar ālĆder inspiradorā.
CaracterĆsticas de un lĆder inspirador:
Confianza
ConvicciĆ³n y Credibilidad
Coherencia
Conocimiento EspecĆfico
BĆŗsqueda de la Excelencia
PasiĆ³n
Humildad
Creatividad
Una de las herramientas mĆ”s importantes para un lĆder es el āfeedbackā.
El feedback es retroalimentaciĆ³n y permite que una persona siga desarrollĆ”ndose y mejorando a partir de recibir informaciĆ³n en tiempo real acerca de sus aspectos destacables del desempeƱo y, a la vez, las oportunidades de mejora.
Siempre es importante que los lĆderes den el reconocido feedback 3x1: 3 aspectos a destacar seguido de 1 aspecto a mejorar. En esta fĆ³rmula se concentra gran parte del Ć©xito de esta modalidad de ida y vuelta para estimular el desarrollo humano.
A su vez, en esta nueva etapa aparece la necesidad del āfeedforwardā, que viene a complementar o servir de alternativa al feedback. SurgiĆ³ hace algunos aƱos el concepto de feedforward (avance), creado por Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach. Consiste en una retroalimentaciĆ³n hacia el futuro.
Si bien ambos se enfocan en el futuro, hay diferencias significativas entre los procesos.
ĀæQuĆ© pasarĆa siā¦ QuĆ© tal siā¦?
Una de las principales revelaciones del feedforward es que abre espacios de pensar el futuro en tĆ©rminos mĆ”s prĆ”cticos: no como algo abstracto en la lĆnea del tiempo, sino con oportunidades concretas en que una persona puede mejorar, aunque no sepa bien por dĆ³nde conducirse desde el momento presente.
Esta apertura mental y emocional produce muy buenos resultados: es hacer tangible el āhagamos como siā¦ā las cosas pudiesen suceder para avanzar hacia algo superador en tĆ©rminos del desempeƱo y logros.
Otra clave de su utilidad es que se busca que no haya presiĆ³n para que el otro acepte esas ideas futuras que se le proponen: el detalle estĆ” en que haga foco sĆ³lo en lo que sĆ va a poner en marcha.
En el grafico que sigue, el lector encontrarĆ” un resumen de diferencias.
Los 3 pasos del feedforward:
Para poder sacar lo mejor del feedforward, se recomienda que el lĆder siga estos 3 pasos:
[1] Pedir sugerencias e ideas prƔcticas que ayuden a lograr una mejora en el comportamiento y en el desempeƱo. El enfoque estƔ en crear instancias de futuro. Esto sirve para despertar oportunidades de desarrollo del potencial de cualquier persona.
[2]Escuchar empƔticamente las ideas, registrarlas tomando notas y evitar hacer valoraciones sobre las mismas.
Por ejemplo: āeso serĆ” imposible de lograrā, ya que se anularĆ” el valor del feedforward y el foco pasarĆa a estar en juicios e interpretaciones.
[3] Cada persona decidirĆ” si utiliza o no estas sugerencias y determinarĆ” cuĆ”les pondrĆ” en acciĆ³n, descartando las que considere, o bien haciendo ensayo de prueba y error para descartar opciones en ese futuro que se empieza a co-crear al tomar las ideas y llevarlas a la prĆ”ctica.
Desarrollo de liderazgo emocional:
En este punto del texto, nos introducimos en la raĆz del nuevo liderazgo, comenzamos a transitar y conocer la importancia de la inteligencia emocional como distinciĆ³n fundamental del lĆder.
Daniel Goleman, a quien se lo llama āel padre de la inteligencia emocionalā, desarrolla en su libro āLIDERAZGO, EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONALā las competencias que considera necesarias en el lĆder del siglo XXI, en el siguiente cuadrante, podemos identificarlas:
La autoconciencia emocional:
El lĆder tiene autoconciencia emocional cuando puede mostrarse franco, autentico y es capaz de hablar sin problema de sus emociones.
Los lĆderes con buen nivel de autoconciencia emocional conectan con sus seƱales internas y reconocen el efecto que tienen sus sentimientos en ellos mismos y en su rendimiento. EstĆ”n en sintonĆa con sus valores de referencia y con frecuencia intuyen cuĆ”l es la mejor decisiĆ³n.
La autoconciencia emocional incluye 2 aspectos: la autoevaluaciĆ³n certera y la autoconfianza).
La autoevaluaciĆ³n certera: Por lo general, los lĆderes con buen nivel de autoconciencia conocen sus limitaciones y sus puntos fuertes. Reconocen con dignidad en quĆ© tienen que mejorar y reciben de buen agrado las crĆticas constructivas y los comentarios sobre su rendimiento.
La confianza en uno mismo: Conocer bien las propias capacidades permite a los lĆderes sacar el mĆ”ximo partido a sus puntos fuertes.
La autogestiĆ³n:
La autogestiĆ³n es comenzar por uno mismo a liderar lo que luego debemos liderar en los demĆ”s. Identificar las emociones, los conflictos internos y todo lo que requiera de liderazgo interno.
Se compone por el autocontrol, la transparencia, la adaptabilidad, la iniciativa y el optimismo.
El autocontrol: Los lĆderes con autocontrol emocional encuentran formas de gestionar los sentimientos y los bloqueos negativos que los abordan e incluso de canalizarlos para aprovecharlos. Un ejemplo claro de autocontrol es el del lĆder que no pierde los nervios ni la lucidez ante un gran estrĆ©s.
La transparencia: Los lĆderes transparentes son fieles a sus valores. Entiendo por transparencia la franqueza autĆ©ntica ante los demĆ”s con respecto a lo que siente, se cree y se hace.
La adaptabilidad: Los lĆderes con esta distinciĆ³n pueden demostrar flexibilidad al adaptarse a nuevos retos, agilidad al amoldarse a cambios inesperados y soltura al reaccionar ante realidades imprevistas.
En un tiempo de constante cambio y tanta volatilidad, la importancia de un lĆder de adaptarse a nuevas realidades, reacciones, ambientes y deportistas, se hace preponderante para sostener dicho liderazgo de manera efectiva y convincente.
La iniciativa: Los lĆderes que se consideran eficientes, que creen que tienen lo que hace falta para llevar las riendas de su destino, presentan excelentes niveles de iniciativa. Aprovechan las oportunidades o sencillamente las crean, en lugar de sentarse a esperar que aparezcan.
El optimismo: Estos lĆderes son capaces de aceptar las cosas como vienen y al encontrarse con un revĆ©s, saben encontrar en esa dificultad una oportunidad y no la perciben como una amenaza. Son personas con una concepciĆ³n positiva de los demĆ”s, de quienes esperan lo mejor.
La conciencia social:
Un lĆder con conciencia social suele tener empatĆa y estĆ” al servicio de las necesidades del equipo.
La empatĆa: Entiendo por empatĆa la capacidad para percibir de una manera muy cercana la realidad que estĆ” viviendo el otro. La necesidad de saber antes que nadie, por quĆ© un miembro de mi equipo esta con bajo rendimiento, o compromiso.
Los lĆderes con empatĆa tienen capacidad para compenetrarse con un amplio abanico de seƱales emocionales. Esta habilidad les permite detectar lo que sienten pero no dicen (una persona concreta o un grupo). Se caracterizan por escuchar con atenciĆ³n y por ser capaces de comprender la perspectiva del interlocutor. Gracias a la empatĆa, un lĆder puede llevarse bien con personas de orĆgenes diversos o de otras culturas.
El servicio: Los lĆderes con una buena competencia en cuanto a servicio, promueven un clima emocional adecuado.
La gestiĆ³n de las relaciones:
Para gestionar las relaciones de manera asertiva se requiere, como lĆder, generar inspiraciĆ³n e influir en los demĆ”s. Para poder lograrlo es fundamental que se enfoquen en esas personas con un real interĆ©s en su desarrollo. El primer paso para lograr esos objetivos por parte del lĆder es desarrollar su capacidad de escuchar activamente y promover la colaboraciĆ³n.
La inspiraciĆ³n: Los lĆderes que inspiran crean resonancia. Son la encarnaciĆ³n de lo que piden a los demĆ”s y se muestran capaces de articular un objetivo comĆŗn.
La influencia: Los indicadores de la capacidad de influencia de un lĆder, estĆ”n en encontrar el punto de interĆ©s mĆ”s adecuado para un interlocutor. Son convincentes y seductores cuando se dirigen a un grupo.
El desarrollo de los demƔs: Es necesario mostrar un interƩs sincero por las personas a las que ayudan y comprender sus objetivos, sus puntos fuertes y sus flaquezas.
La gestiĆ³n de los conflictos: Los lĆderes que mejor gestionan los conflictos, saben escuchar a todas las partes, comprenden los distintos puntos de vista y encuentran un ideal comĆŗn que todas las personas involucradas puedan defender.
El trabajo en equipo y la colaboraciĆ³n: Los lĆderes a los que se les da bien trabajar en equipo, generan una atmosfera de armonĆa y son personalmente un modelo de respeto, atenciĆ³n y cooperaciĆ³n. Asimismo, dedican tiempo a forjar y cimentar relaciones estrechas que superan el equipo.
En el liderazgo siempre habrĆ” mucho para aprender, pero lo mĆ”s importante es la huella que se deja en cada persona que se conoce y guĆa.
Como dice la famosa frase, de la cual se desconoce su autorĆa real: āLas personas olvidan lo que dijiste y lo que hiciste, pero nunca olvidaran lo que les hiciste sentirā
En resumen, si sos lĆder y estĆ”s en el camino de la transformaciĆ³n, debes entender que lo mĆ”s importante para ser eficiente en tu liderazgo de hoy, es que estes cerca del SER DEPORTISTA de cada uno de tus liderados, que busques la mejor versiĆ³n de cada uno y que potencies las individualidades en pos del equipo.
Tu misiĆ³n es cambiar historias, mejorar situaciones y sacar el brillo (que solo vos ves), de una piedra opaca que convertirĆ”s en diamante. MĆ”s allĆ” de las tareas y los resultados. Bienvenido al desafĆo.
Autor: Pablo Faliti
Instagram: https://www.instagram.com/falitipablo/
"Para la realizaciĆ³n de esta nota, se utilizo material del curso ConstrucciĆ³n, gestiĆ³n y liderazgos de equipos deportivos, de Juan Manuel Aguirre"